日本の場合、「生産性」というとチャート左下の「改善」による「投入資源（ヒト・モノ・カネ）の削減」のところを指すケースが多いように感じます。というのも、たとえばトヨタ自動車の工場における「カイゼン」のように、１円、１秒単位でコストや時間などの無駄を省いていくことに成功し、製造現場において「改善」による「投入資源（ヒト・モノ・カネ）の削減」が実現されているからです。ただ、「生産性」は上記のとおりそれだけではなく、「投入資源（ヒト・モノ・カネ）の削減」に加え、「成果の拡大」という視点も大事ですし、「改善」によるだけでなく、「イノベーション」によって飛躍的に「生産性向上」の実現を目指すことが重要となってきています。日本は総じてブルーカラーの生産性は高いですが、ホワイトカラーの生産性は世界的に低く、国としても大きな課題とされています。

では商社における「生産性」の現状はどうなっているでしょうか？
まず「改善」については、会社によって程度の違いはありますが、商社にはアナログ的な仕事の進め方がまだまだ残っており、必ずしも「生産性」は高くないと思われます。「改善」を仕組みとしてではなく、個人の能力に頼り、個人が何とかしているというのが現状のようです。商社での「改善」を通じた「生産性向上」の余地はかなりあると思われますが、逆にその分、成長のポテンシャルは大きいと言えます。各社とも「生産性」の低さにかなりの危機意識を持っており、最近は、RPA（Robotic Process Automation）といったロボット（PCの中のソフトウェア型ロボット）による定型業務の自動化に積極的に取り組んでおり、定型業務の生産性は飛躍的に向上しています。また、「働き方改革」により、勤務時間に対して敏感になっていますので、長時間勤務が問題になるような状況ではもはやなくなってきています。

一方、「イノベーション」を通じた「生産性向上」については、「改善」の方に時間が取られてしまい、「イノベーション」に十分な時間を費やすことができていない、会社の仕組みが既存ビジネスを伸ばしていくことを前提にしているため、「イノベーション」の創出には適していない、人材についても「イノベーション」を生み出すための「創造力」を十分に備えていない、といった課題を抱えており、現時点では改善の余地は大きいと言えます。

この章の最後になりますが、商社に入社し「イノベーション」を起こすにはどうしたらよいでしょうか？

まずは「創造力」を磨くことです。そのために「知の探索」を意識して継続しておこなう必要があります。そして、既存の要素と要素の「新結合」によって革新的なアイデアを生み出すことです。

では、革新的なアイデアが生まれれば「イノベーション」は起こせるのでしょうか？

「イノベーション」を起こすには、そのアイデアを具現化する必要があります。アイデアを具現化するためにまず必要なのは「社内プロセス」を理解することです。何か新しいことを始めるには社内で承認を得る必要があります。誰の承認をいつまでに取得する必要があるのかを正しく把握し、逆算して計画を立てることが必要です。また、社内関係者からアイデアや事業計画に対する賛同を得て、サポートを引き出す必要があり、普段から社内人脈を構築しておく必要があります。アイデアの中身はもちろん重要ですが、誰のアイデアかということも同様に重要です。同じアイデアであったとしても、人によって賛同を得られたり、得られなかったりすることもあるからです。

「イノベーション」に関し、学生時代にしておくべきことは、「創造力」を養うことと、「信頼」を磨くことです。詳しくは第３部で説明します。